Stručný přehled Schůze Metro Euro-Forum (MEF)

28. – 29. března 2012

Přehled obsahu

Schůze zahájené 28. března v 13:30 se zúčastnilo 26 zástupců zastupujících 16 zemí, kteří se setkali se zástupci vedení za účelem projednání strategie a nadnárodních záležitostí skupiny METRO.

Schůze začala aktualizací přednesenou předsedou a po ní následoval den školení a přípravná schůze.

Nové modely podnikání – pan Frans Hartong

Jednou z obchodních činností společnosti je Dodávka. Odhad potenciálu evropského trhu na poli Dodávek činí 70 miliard eur, zhruba 1 miliarda za loňský rok v rámci společnosti METRO. Během stanovování našeho obchodního potenciálu jsme vzali v potaz konkurenci, rozdíly v zemích a úroveň konsolidace.

Musíme rozhodnout jak a kde chceme Dodávky vybudovat. Tím se zvýší hodnota společnosti pro všechny. Za zmínku stojí fakt, že v našich obchodech téměř nedochází k podnikovému kanibalizmu, spíše naopak.

Existují různé typy modelů dodávky, a to od nejzákladnějšího modelu Out of Store (OoS) až po nejlepší, kterým je model Stand Alone. V jednotlivých zemích může být zapotřebí směs modelů, avšak služba zákazníkům je nejdůležitější bez ohledu na model, protože naše konkurence je organizována velice profesionálně.

Program ABC – Activity based costing (Náklady v závislosti na činnosti)

Dříve jedna osoba řídila jak prodej, tak lidské zdroje, což není vždy fér vzhledem k rozdílům v jednotlivých zemích.

Tento program (ABC) srovnává 3 hlavní oblasti v obchodě - administrativu, zásobovací řetězec a vztahy se zákazníky. Všechny úkoly v rámci obchodu odpovídají 1 z těchto 3 oblastí. Musíme rozvinout prodeje LFL (Like for like) a věnovat zákazníkovi co nejvíce času a zdrojů.

ABC se týká opětovných investic do zákazníka/prodeje, nejedná se o snížení počtu zaměstnanců. To odpovídá strategickému nasměrování společnosti.

Přehled strategie skupiny Metro – pan Olaf Koch

Zisky zůstaly v roce 2010 na stejné úrovni a ziskovost byla zachována, avšak prodej nevzrostl. Je třeba zjistit příčinu. Možná jsme se v minulosti až moc zaměřovali na EBIT (Earning before interest and tax (zisk před zdaněním a úroky)) místo na prodej. Růst velkoobchodního prodeje za hotové je prioritou číslo jedna a další prioritou je zlepšení cen prodávaného zboží zjednodušením a snížením zbytečných nákladů. Projekt Horizon (MCC Ambition 2020) byl zaveden na začátku tohoto roku za účelem spojení všech cílů v oblasti orientace zákazníka, kultury společnosti, pozice trhu, tržeb, zisků, struktur a procesů a za účelem stanovení jasných priorit.

V řetězci Real došlo ke značnému zlepšení, avšak je stále hodně co zlepšovat. Řetězec Media Saturn zaznamenal obrovskou změnu v roce 2011. Po 26 letech úspěchu došlo k přizpůsobení obchodního modelu, získání internetového obchodu Redcoon a otevření e-Saturn. Investice do cenové politiky se vrátila snížením nákladů spojených s reklamou, velkým počtem zaměstnanců a obecnými výdaji. Výkon Galeria Kaufhof byl ovlivněn teplým počasím, což vedlo k problémům na celém trhu. Tržní podíl se zvýšil v Belgii a Německu a také jsme přetvořili některé obchody.

Kultura vedení naší společnosti nebyla projednávána a je třeba se na ni zaměřit. Zaměstnanci se musí projevit, zapojit se, mít svůj názor, a pokud budeme souhlasit s realizací, pak pro to něco uděláme. Děláme to už dlouho. Naše cíle jsou zaměřeny dlouhodobě a na zvýšení hodnoty.

Přehled strategie lidských zdrojů – pan Heiko Hutmacher

Zaměstnanci jsou největší předností společnosti. Nejúspěšnější společnosti mají silné strategické cíle v oblasti získávání a rozvoje talentů. Při pohledu na rozšíření vidíme, že společnosti s více zapojenými zaměstnanci mají dvojnásobný zisk. Čím je tým rozmanitější, tím je lepší diskuse, výkon týmu, tvorba nápadů a výsledky.

To vše poukazuje na to, že zaměření se na zaměstnance má význam. Obdrželi jsme zpětnou vazbu od všech HRD a MD zemí ohledně těchto bodů a můžeme porovnat naše výsledky s databází skupin Boston consulting pro sektor maloobchodu/velkoobchodu a spotřebním zbožím. Celkově vycházíme ze srovnání dobře, věříme však, že máme šanci dostat se dopředu a odlišit se díky našim vlastním zaměstnancům a novým zaměstnancům v budoucnosti. Při pohledu na pozici představenstva v jednotlivých zemích jsou změny příliš rychlé. To je z mnoha důvodů značný problém, který je třeba řešit. Navíc potřebujeme změnu v kultuře a aby byla účinná, musí se jednat o přístup zdola. K tomu nedojde přes noc, bude to trvat několik let. Aby rostla naše společnost, musí růst naši zaměstnanci.

Musíme zajistit, aby byly všechny naše základy HR (personální oblasti) prováděny na výbornou včetně vrácení pozornosti na naše principy ohledně spravedlivých pracovních podmínek a sociální spolupráce. Všichni musí pochopit hodnoty MCC a vytvořit role. Musíme také zlepšit systém odměňování a uznání, řízení talentů, zapojování a systémy HR, procesy a postupy. Strategické priority budou zahrnovat proces změny, začlenění a různorodost. Musíme vytvořit správné podmínky a zaměřit se na pomoc v oblasti růstu zaměstnanců. Jde vlastně o názory, úzký vztah, bezpečnost, důvěru, energii a výsledky. Pan Hutmacher svou řeč uzavřel videem o rozvoji vašeho návrhu na ochrannou známku.

Přehled o zapojení zaměstnanců - paní Bettina Scharff

Tento přehled nám poskytuje přímou zpětnou vazbu od zaměstnanců. Nový poskytovatel v roce 2011: Aon Hewitt. Účast se mírně snížila na 78 % a celkový výsledek zapojení je 60%. Znamená to, že jsme v průměrném rozmezí. Všechny země mají své vlastní podrobné informace k provedení vyhodnocení a zaujetí postavení.

Každé téma následovalo velké množství dotazů, na které bude podrobně zodpovězeno na k tomu určených schůzkách. Stručně řečeno, šlo o 3 dny s otevřeným dialogem a prostorem pro diskusi. Nyní je třeba projednané body proměnit v činy.